Q&A:領袖切忌「圍爐」 兼聽則明 有錯要認

文章日期:2019年09月20日

【明報專訊】畢竟何靜瑩的工作坊,每次參與學生人數有限,若想知道這位企管教官的管理之道,不妨參考以下的Q&A,也許會令你在管理路上找到出路。

問:什麼是領導力?

答:領導力(Leadership)是指你的行為,而非擔當什麼職位。高職位、有魅力、說話動聽、親和力、決斷力等,都只是幫助發揮領導力的工具,例如你有魅力懂溝通,會更易感染他人。你看甘地,很內向的,不少意見領袖的寫作能力比說話好,文章亦能影響很多人;亦有人以為領袖要高學歷,甚至是富經驗的老行尊,但到了今天,知識經網絡高速傳播,行業經驗已不算什麼,甚至顯得過時,懂得領導、管理,外行人可以管內行人,表現甚至更好。

問:企管人有什麼常犯的致命錯誤?

答:以技術方法處理調適性問題。調適性問題即是下屬的心態出問題,但你卻用技術方法處理,這是當刻最快最直接的解決方法,但治標不治本,下屬思維沒改變,日後重蹈覆轍。例如許多管理層都害怕處理人事,怕尷尬,於是一直不出手處理,較常見的是下屬之間不和,公事上不願溝通,且開始影響公司運作,上司不想得罪人,覺得這是他們之間的事,控制不了,有事發生就找別的同事幫忙。

問:如何了解、調整下屬心態?

答:開會是一個很好的渠道。會議上,上司能觀察到下屬的價值觀,有些只求deadline,忽略質素,有些慢工出細貨,常遲交貨。這都屬於心態問題 ,長遠來說不是辦法,需要coach(指導)下屬。

問:下屬唯命是從反而「危險」?

答:好多CEO都這樣想:「願景多好也罷,無人跟都無用喇!」只培養「跟班」是很危險的,他們只會依賴你。上司叫他做十樣就十樣,即使嗅到什麼「𤓓味」,亦無意識要出聲。如果你又盲,下屬又盲,就很容易出事。而且這類管理層大多自我矛盾,一方面要求下屬唯命是從,一方面又批評下屬「唔用腦」,那我會跟這些人說:「你這麼強,這麼一言堂,只會把下屬調教成follower。因為講多句都被你鬧,大家只好滅聲。」想下屬有思想,就要「辣着」(empower)對方,帶領無思想的人並非在發揮領導力,因下屬只是依照吩咐辦事。領袖要培養領袖,而非跟班。

問:為何會議期間,無人願意發言?

答:要問自己,有否為同事提供良好的開會氣氛。下屬說話不合聽,動輒便破口大鬧?或者強迫對方聽你說偉論,每次都老調重彈?即使深知下屬的提議不奏效,亦不要立即反對,先問問在座同事看法,集思廣益,讓大家都有ownership,大家都有stake。借他人的意見解釋弊處,亦變相讓更多人願意發聲。開會多人參與是好事,就如大家一起腦震盪「度橋」。

問:決議項目時,為何不應以「票數」來決定?

答:公司為什麼要高薪聘請你做上司?那不如隨便請個人負責點票就好了。少數服從多數可能會「死」,因「少數」可能只是談判桌上的少數,背後可以牽涉許多人。一旦出了差池,上司要負上最大責任。這些少數聲音分為兩種,一是無甚建樹、負面的,一是正面的(positive deviance),卻因為早早在計劃初段提出,讓同事覺得對方只在製造麻煩。上司需考慮這些少數聲音可能好「堅料」,可能提出了大家都看不到的盲點,也可能正因忽略了這些少數聲音,以致執行計劃途中出現許多問題及阻滯。

問:如何應用「調適性領導」?可否分享實例?

答:當時我管理毛衣廠,出貨後與同事檢討次貨數量。我問經理,有否如實向客人交代這次有12件次貨。經理說沒有,認為不應讓客人知道。我當刻已很憤怒,但都選擇先聆聽。他們解釋是次次貨量少,且行內都習慣不向客戶交代,怕影響聲譽。我不熟悉工廠事務,而對方在行內已有30年(經驗),我循常識去想,聲譽不就建立在微小的事情上嗎?若如此小事都坦白交代,客戶反而欣賞吧!他們推搪說這可能要罰錢。我直言「罰錢好啊,說明犯錯有後果」,並趁機解釋價值觀,說公司好多年輕人正看着我們,學習管理,如果整間公司包括Ada Ho都一起欺瞞客戶,變相間接認同錯誤的價值觀:犯錯也可側側膊,工作可隨隨便便。其實整件事緣由,是經理忘記向客戶交代,卻大話冚大話。一開先例,日後就難改難教。

問:怎樣看特首林鄭月娥的管理手法?

答:(她)現在正面對調適性問題:人心未「回歸」,卻一直用技術方法來解決。由2003年(23條立法)已經看到,「上面」有許多事壓下來,見你不滿,就給你CEPA、自由行,以為可以解決問題;2014年政府技術性擊倒「雨傘」,卻沒從中汲取教訓。今次依然用技術方法處理,用「警棍」,用經濟派糖,問題愈滾愈大,於是衍生不斷的大風暴。她應該讓多些不同政見的人加入團隊,才能預計推行政策時,將面對什麼反對聲音。不要DQ人,繼續邊緣化反對聲音是無用的,這些少數聲音,有可能代表了香港六成人的聲音。如繼續親疏有別,慢慢下屬只會說你想聽的話。你問自己為何看不到有問題?因為你已經處於「圍爐自high」的同溫層裏!

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