superstars vs. rock stars 摸清員工特質 調配最佳位置

文章日期:2020年03月20日

【明報專訊】過去我經常犯一個毛病,就是把有才幹、有潛質的員工提拔上來,但晉升後發現他們遲遲達不到期望,先感到惆悵、疑惑,屢次指導還未見改善後,便倍感失望、痛心,有種拉牛上樹和恨鐵不成鋼的懊惱。時而責怪自己沒有做好栽培、指導,時而責怪對方不長進、不珍惜機會,於是掉過來又再責怪自己看錯人,浪費心血。

許多管理者經常遇到這種情况,也有類似的內心交戰。各級管理層缺乏人才,機構通常首選內部調升,而管理者看好某些下屬,亦希望提拔他們,豈非各方應當高興?然而,有些人卻不願意被提升,或小看自己,或根本想留在獲取最大滿足感的原位。管理者應鼓勵他們升職,還是任由他們原地踏步?

令我驀然醒覺的是Kim Scott在《徹底坦率》(Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity)一書中提出,一個健全的團隊需要穩定和成長兩個元素,不能所有人經常謀劃下一個晉升機會,也不能全部人以穩定壓倒創新和成長。團隊裏需要兩類能幹員工共存,她稱之為superstars(超級明星)和rock stars(磐石明星)。

superstars 追求挑戰帶動改革

Superstars經常需要挑戰和成長的機會,喜歡帶動改革,屬於快速成長軌迹(deep growth trajectory),也為團隊帶來改變和成長的原動力。他們不太能在同一個崗位重複做太長時間,故最能令他們開心的是挑戰他們,給他們新的機會嘗試不同事物,讓他們時刻都在學習。

他們有強盛的學習渴求,故不計較承擔更多工作量。你要時刻思考為他們安排下一個任務,甚至有心理準備他們很快會晉升或跳槽後,誰來填補他們的職位,所以你不能過於倚賴superstars。與他們建立一個講求智力的伙伴關係,在團隊或機構以外為他們尋找mentors──那些比你更能指導他們的導師,切勿遏制或阻擋他們的抱負(ambition)。Scott視之為「流星」:你和團隊曾短暫與他們在同一軌道工作,是一種幸運,竭力鎖住他們卻是徒然。

rock stars 熱愛鑽研不介意重複死板

另一邊廂,rock stars堅如磐石,熱愛他們的工作並且做得出類拔萃,喜歡深化一項專長或鑽研一門工藝,不想轉行。總之,他們滿足現時的職責,不介意重複和死板的瑣事,為團隊提供穩定,屬於漸進式的穩健成長軌迹(gradual growth trajectory)。

倘若你重視和獎勵rock stars,他們會成為你最可倚重的同事。倘若你將之晉升到一個他們抗拒的職位或給予不合適的角色,你會失去他們。

我和很多骨子裏是superstars的管理者有一種錯覺,以為所有能幹的人都應當有相同的抱負──晉升,在企業階梯往上爬。於是,我們會把多年安於在同一職位苦幹的rock stars視為不長進、不積極,甚至以二等公民來輕視他們。

升職反逼走人才 學管理「廢武功」

曾無數次以晉升來推一些我認為有「潛質」的同事升職「前進」,為他們預備一連串計劃。曾有人因不願意升職而辭職,也有人頂上新崗位後,一直鬱鬱不歡,因為他最渴望潛心研發工藝,不用管理別人,留在同一個技術職位令他獲得最大滿足感。他的技術水平的而且確是世界一流,能達到95分成績,但在新崗位上,他要花很大氣力學習管理,3年後他最多只能達到60分。把優秀的rock stars放在superstars的位置後,變相廢了他武功。回望過去,我實在對rock stars滿是愧歉。

反過來,如果上司是rock stars的話,也會錯把superstars放錯位置及成長軌道,常感到他們坐不定、心頭高和多多主意。Rock stars上司愛以自己過往以長年發展同一專長作比較,認為他們資歷淺而不容他們有躍升的機會。Superstars下屬很多時也看不起以穩定為重的rock stars上司,認為他們古板、消極,窒礙機構及自己的成長。

因此,管理者必須改變幾個層面的觀念:

(1)暫時放下自己對員工的需要,真正認識他們的長遠抱負:

把評核重點放在員工「成長」而不是「潛質」。「潛質」此概念包含很多主觀的批判成分,尤其對rock stars那類表現出色但只想繼續這樣幹下去的人,帶來較負面的評估。

如果用「成長」考慮員工的發展方向和表現,管理者便會以不同角度思考對每個員工提供不同的機會,不再問:「我覺得這人是高潛質還是低潛質,故要指示他做什麼?」而是問:「團隊裏的rock stars或superstars渴望怎樣成長?我又提供了哪些機會配合他們的需要?」「他們認為自己的成長方向是什麼?我是否認同?」如果有不同的觀察或看法,便要以「徹底坦率」方式與員工來一個深層對話。

以上由「成長」而不是「潛質」和「天分」所引發出的探索性問題,使管理者更能推動每個員工,避免給員工「永久性標籤」。

不應只靠升職 找合適表揚方式

(2)獎勵不應與晉升掛鈎:

大部分機構的評核制度都是以升職來讚揚表現佳的員工,這對rock stars尤其不公平。除了發放獎金或花紅,老闆多花一點心思訂製一個長期服務獎品、撰寫一封發給全機構的表揚電郵,對rock stars是情深義重的榮譽和認同。老闆邀請superstars參加額外的培訓課程或firm-building項目,從中可直接與老闆及其他部門同事學習管理,也能讓其充沛精力在另一渠道釋放出來。

不用單一的升職來獎勵員工,便不會透支rock stars,或悶死 superstars,而是讓每個員工都能發光。

(3)不要標籤員工:

沒有人永遠都是rock stars或superstars,我們會因應生命的不同階段而進入另一個模式。幾年前我經歷工作透支(job burnout),做事力不從心,步伐自不然放慢起來,其實不知不覺間已轉變為rock stars模式。但我只懂一個superstars方程式,故有點看不起自己,並增添更多新項目,結果適得其反。有些向來是rock stars的人,因孩子進入中學後,自己可以騰出更多時間投放在工作上而會變成superstars,也是很正常的。

最後值得一提的是,管理者同時衡量員工的成長軌迹與實質的工作表現,對於表現欠佳的員工,無論他們傾向是superstars還是rock stars的成長軌迹,都應要求他們表現卓越。當你給予足夠的機會和反饋,但對方的表現還是差劣,需要其他同事長時間幫忙完成、補救、「執手尾」的話,你作為管理者的責任就是作出艱難的決定──開除他們。有時候,有些人像小麻鷹,需要被拋出雀巢,才能學會展翅高飛。

● 知多啲

快速成長軌迹vs.漸進成長軌迹(見表)

● Profile

何靜瑩(Ada Ho),初創互聯網公司Paxxioneer創辦人及行政總裁,為多間跨國企業、非牟利機構及學校高管提供領袖培訓課程。美國喬治城大學外交學院畢業,哈佛大學甘迺迪政府學院公共政策碩士。最新著作為《扮有料,只會死得更快》。 Ada.Ho@paxxioneer.com

文:何靜瑩

編輯/王翠麗

美術/謝偉豪

電郵/feature@mingpao.com