建聲譽業績誠信 執行任務更有power

文章日期:2022年05月17日

【明報專訊】編按:在職場中如何行使權力,作者認為先要好好認識權力,在哈佛大學學者Ronald Heifetz的Leadership Without Easy Answers一書中提到,權力可分為「正式權力」(formal authority)和「非正式權力」(informal authority)兩種,如何行使得宜?將權力化為事業上的助力,大有學問。

職場中不少混亂和誤會來自對權力的認識不足,不敢或不懂行使權力。

權力是一個提供服務的「正式合約」及「不明文契約」,是別人授權給你以換取你的服務(power entrusted for service),分為「正式權力」(formal authority)和「非正式權力」(informal authority)兩種(註)。

不敢不懂行使權力致混亂

大家最熟悉的是「正式權力」。你簽的正式聘用合約,訂明機構給你的職權和報酬以換取你的何種服務。如(圖一)所示,假如你的職位3年不變的話,你在機構裏的正式權力是固定的,因此是「直線」而不是「曲線」。第4年升職的話,直線便向上移動。若再過3年後離職,正式權力便跌至零,代表你在機構裏不再享有任何正式權力。

「非正式權力」建基於聲譽、業績、誠信、信譽、道德勸說(moral persuasion)、信任和提供的服務,須逐漸建立和累積,是別人賦予權力的「不明文契約」。當你能符合人們期望時,他們會願意賦予你更多非正式權力,心悅誠服地達成你的意願。

如(圖二)所示,非正式權力的多少,可升亦可降,因此是一條曲線,而且是「隱形」和主觀的,不能科學地量度出來,只能靠自己的觀察、感受和判斷。

一種情况是曲線A:你剛入職時,同儕、上下級和合作伙伴不太認識你,願意授予你的非正式權力較低。當他們跟你互動過程漸長,更認識和欣賞你的能力和態度而建立互信和口碑,代表你的非正式權力隨着時間而增長。

另一個情况是曲線B:你剛加入公司時,同事知道你之前累積了豐富經驗,一開始便授予高度的非正式權力。然而,合作起來,發現你處事不公、缺乏耐性指導下屬之類不得民心的事情,又對你經常把舊公司掛在口邊而反感。你的非正式權力逐漸下降,你也會察覺愈來愈多下屬不聽你的指令,或敷衍了事,甚或找更高層告御狀。

非正式權力是一個非常有用的概念。我們常常說有些人在機構裏「自我感覺良好」,即他們主觀認為自己的非正式權力很高(圖二P點),誰不知早已犯眾憎,同儕只給他們很低的非正式權力(Q點)。

最重要的是,如果你犯了錯,暫時或許會令你的非正式權力受損,卻未必馬上影響你的正式權力。因此,你還有機會補救:道歉、積極解決問題、修補關係和信任,重新建立非正式權力,也許不至動搖你的正式權力。

有些人可能怕推不動下屬辦事,便會經常拋出自己的官階來威懾同事服從。事事用正式權力,不能持久,更惹人煩厭。員工不服氣,長遠會用不同方式抗拒執行指令。

建立非正式權力,增加你的「整體權力」(圖三),遂能更有效影響同事的行為及態度,讓他們心悅誠服地執行你訂立的艱巨目標(Y),例如改變一個規範(norm)。你要累積更多的非正式權力,才能推動難度更高的變革(X)。

單憑非正式權力 也能發揮領導力

不要覺得自己人微言輕,你也可以憑着建立非正式權力而發揮領導力。如(圖三)所示,就算你的正式權力薄弱,甚至像清末的孫中山、印度的甘地、南非的曼德拉,雖沒有正式權力,卻可透過建立非正式權力,發揮領導力。

沒有足夠的正式權力所賦予的「資源」,你想推動一個需動員其他同事改變現狀的項目,難度相當高,但你可參考以下的幾種方法:

1. 在日常工作中,建立自己的非正式權力。

2. 游說上司,就算他還未全然支持,也希望逐漸令他不反對,並同意在團隊會議時,把你的建議放在議事日程。上司的加持和給你在會議中有發言權,意味你能借用來自上司的一點正式權力。

3. 同時,個別游說相關的同事和持份者,先給他們時間理解你的建議,並能聆聽不同人士的顧慮和反建議,你也可以優化本來的建議,或預計阻力的來源及對應方案。反覆游說及爭取更多人的支持成為你的「盟友」後,當大家最終開會討論你的建議時,你會有更好的把握和信心。

個案1:與下屬關係劃界線

正式權力既是資源(resource),也是制約(constraint)。我們常常以為正式權力只會帶來更多好處:小則如召開會議,下屬一定要出席;大則如聘用或開除下屬等事情,你要有正式權力才可做到。

但正式權力也帶來不少制約,例如對下屬的關係須劃好界線,愈高層愈不能過從甚密,避免其他同事認為你偏袒某些人,導致處事不公和不夠客觀。你也需要分辨在什麼情况下要避嫌,以免旁人誤會你濫權或公器私用。

我曾經接手一間公司時,很想盡快建立非正式權力。有一名基層員工每次見到我經過辦公室時,喜歡主動跟我匯報事情。初時我也想讓其他基層同事看到我和這女員工討論問題,以示我的「接地氣」、開放態度及親和力,進而增加我的非正式權力。

有一天,這名女士突然輕輕牽着我的手腕,初時我覺得給眾人看到也可能是好事。但轉頭一想,她大概想營造她跟最高層有密切關係的形象(就算假象亦無妨),繼而狐假虎威,欺凌其他同事。其他同事看在眼裏,或會以為我偏袒這人而感到不安。

權衡輕重,我馬上輕輕放下手臂,她亦隨即縮手。看來她不是習慣了這種親切手法,而是有意識地試探我。既然也覺察到我不受這一套,之後她也不再用這方法了。

就算這個微妙的過程,歷時只有3分鐘,我已很懊惱自己應變遲緩,想必有不少同事看在眼裏,留下了深刻印象。正式權力為我帶來制約,就算這名同事沒有動機,我也要避嫌,因為過從甚密帶來的風險太高,產生的負面影響更深遠。

個案2:自我閹割權力 老行尊成「山寨王」

有一名總監展開一個大型項目,旗下一名中層經理年資高、經驗豐富、人脈廣,是機構裏備受尊重的老行尊,享有很高的非正式權力。年輕20年的總監認為與老行尊打好關係,便能無往不利。每周跟他見面商討事務,處處表示恭敬和尊重,甚至有點過分謙卑。

過了一陣子,總監漸覺團隊出現兩派人馬,其中一派紀律較鬆散,有人監守自盜。總監明查暗訪,有理由相信是老行尊在濫權,並縱容支持他的下屬。但總監潛意識感到老行尊地位深厚,不能得罪他,就連懷疑他都是罪過。

雖然事實寫在面前,他始終不敢從老行尊的方向調查下去,花了半年時間,繞了幾個圈還是回到原點。後來他才明白,自己不敢行使正式權力管理老行尊及其派系,又不懂建立自己的非正式權力。總監自我閹割權力,其他人遂看得出這個老行尊雖然只是一名中層經理,卻有着神一般的地位。就算知道他濫用權力,大家都不敢作聲,一個「山寨王」就是這樣煉成的。

個案3:退休領導人陰魂不散

經常聽到有領導人退休後陰魂不散,時常回機構「探班」,尤其是那些榮休後隨即被機構委任為「顧問」或「董事會成員」,便是接班人及團隊的煩惱之開端。

他們開始時或許出於不放心接班人的能力,但內心深處亦不習慣退休後的寧靜優閒,發現一旦沒有了正式權力,影響力大跌,不像以前那麼多人找他們聊天,畢恭畢敬和用心聆聽其話語的畫面銳減,真的是風光不再!

退休領導人返回舊機構徘徊,有意無意想找回昔日享有正式權力時的存在感,卻忘記了退休後,他們與機構沒有了正式權力,只有過去累積的非正式權力,所以行為也要隨之改變。

於是,不少退休領導人就算被邀請幫忙一個小項目,他們都會利用這麼一點點的「正式權力」,給自己藉口回機構消磨時間。漸漸忍不住「越權」,干涉日常運作和人事瓜葛,有時還要興波作浪,搞得滿城風雨。

有新上任的CEO說,每當看見同事在辦公室與前CEO竊竊私語時,他會不期然猜想他們在說自己的不是。只有「顧問」身分的前任CEO,像以前一樣嚴厲批評一些同事,甚至召開會議,但事前沒有跟接班人商量,更沒有邀請他出席會議。

這類陰魂不散的退休人士,令愈來愈多同事感到混亂和滋擾,最後連一直擁護他的人也感到有壓力。也有人夾在兩個不咬弦的新舊上司中間,懊惱非常。有些接班人忍無可忍出逐客令,有些不再委任他們做顧問或邀請出席活動,有些耗盡時間策劃各種婉轉而堅定的方法將他們拒之門外。

如果我們更認識兩種權力的性質,便能多了一個重要的「分析工具」,把核心問題挖得更深、分析得更透徹。我們亦更能掌握權力的運用,免得做了越權和濫權的事情時,還懵然不知。退休時選擇「裸退」,就算接受新角色,也懂得劃界線,不在沒有公事需要或接班人邀請下出入機構,避忌一點,便能保存昔日的非正式權力,享受得來不易的情誼。

註:Ronald A. Heifetz, Leadership Without Easy Answers. Harvard University Press. 1994. Ch. 3-5

● Profile

何靜瑩(Ada Ho),互聯網公司Paxxioneer創辦人及行政總裁,亦是企業教練,為多間跨國企業、非牟利機構及學校高管提供領袖培訓。美國喬治城大學外交學院學士,哈佛大學甘迺迪政府學院公共政策碩士。出版多部有關管理和領導書籍,包括《扮有料,只會死得更快》。

Ada.Ho@paxxioneer.com

文:何靜瑩

編輯:梁小玲

美術:張欲琪

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