【明報專訊】編按：面對員工離職，不少管理層均大條道理地認為對方新東家開出優厚條件，又或是要照顧家庭等理由而不再細問下去，甚或不作挽留，但事實又是否如此？何靜瑩認為這可能是上級的一種「逃避機制」，因為對方說出不開心的理由，無論如何自己要承擔或多或少的責任。
我問一名尚算年輕的跨國企業高層是否無憂無求，原來他身邊的朋友時不時也鼓勵他離開這家服務了20年的公司，再創高峰。他分析，想不到離開的原因，雖然有些派系鬥爭，但沒有人「整」過他，也從不感到委屈之類令人必須離職的情况，所以還是留在這個頗滿意的地方。
留在一間公司的原因可以這麼簡單，而離開也是很簡單——做得不開心。很多人會說離職理由是找到一份工資更好、前景較佳，或更方便照顧家庭的工作條件，而很多上級又很樂意相信。我比較掃興，喜歡反問：「你真的相信？」
當然，更好待遇的工作可以是真正理由，我只希望上級不要這麼輕易放棄，以免流失好同事，更不要放過自己——應查找有多大可能是自己或制度做得不好，趕走人才。
我會繼續追問下去：「這麼能幹的同事不需要等到現在才離職吧？况且，早幾年小孩更小，更應該那時候離開，她都留下來熬了最艱難的歲月。你有沒有問多一點？不要輕易放棄啊。」
然後，上級才想起來，說對方有提起做得不開心，但沒有仔細問下去，心裏早已認定別家公司的條件太優厚了，很難挽留。這可能是上級的一種「逃避機制」，因為對方說出不開心的理由，無論如何自己要承擔或多或少的責任。
把不願面對問題「掃入地氈底」
人們喜歡把可能導致衝突的議題掩藏起來，尤其是把不願意面對的問題有意無意地「掃入地氈底」，這是與生俱來加上後天精煉的「逃避機制」（avoidance mechanism）。職場裏埋藏着種種矛盾和衝突（hidden issues），計時炸彈不容易挖掘出來。因此，管理者須學習留意自己或同事在逃避什麼問題，由相對較易辨識的「逃避機制」作為線索，逐步揭露（unearth）被掩藏的問題。
有名高管說，許多人是為了逃避面對自己的問題或解決難題而辭職，並且帶着自身問題到新公司工作，蔓延下去。
我認為這觀點說對了一半——不應該因逃避問題而離職。我不同意的另一半，是客觀現實中確實有人遇上toxic culture（有毒害的企業文化）、管理層持續的不公平待遇、缺乏尊重甚至是blame and shame（責罵和羞辱）的管理作風等深遠問題，那麼離職也是無可厚非的選擇。
管理層擁有正式權力，讓他們的逃避機制運行得更方便、破壞力更強，導致員工承受不必要的壓力和產生情緒問題。因此，我想討論一些管理層常見的逃避機制，讓管理者反思為何不能留住好員工。
情緒失控者也是加害者
管理者的壓力直接影響情緒的控制能力，進升到中高層時擁有正式權力，也擁有更大的空間向下屬發泄情緒，久而久之演變成當眾大罵個別同事。有時候情緒失控，一不小心用「不對等」的方式責備了同事，尚可理解。但冷靜後便須道歉，盼能修補關係。不過，很多上級雖事後隱約覺得內疚，但說不出一句對不起，以為改用友善的語氣或請吃飯，對方便會收貨。但其實他們內心深處都察覺沒果效，彼此迴避對方，或面和心不和，直至其中一方請辭。
我用了很長時間讓一名高層明白破口大罵的問題，首先我要辨別其逃避機制，以找出他們之間的掩藏問題。談話中他不斷說已跟下屬道歉，但又隨即數算對方的不是。我覺得他沒有悔意，甚至不明白自己錯在哪裏，遂問：「你怎樣跟他道歉？」
他說：「我第二天已冷靜下來，找他單對單見面，我平心靜氣跟他說，我不怪他了，但他必須要改掉這樣那樣的問題……」話口未完，他又沉醉於數算對方的過錯，而且說得很自我中心，聽起來自己才是受害者。
我截停他：「請問你有沒有說對不起？」
他說：「我不再責怪他了，他知道我已原諒他。」
有點答非所問，正是逃避機制的出現，我從這點點線索追問下去：「你覺不覺得當着客人和他的下屬面前臭罵他一頓，你犯了很大的錯？」
他辯說：「做這一行我們都是這樣說話的，明明是他做錯了。」
我說：「上一代或者外面缺乏人性化的管理觀念，現在不能變得文明一點？」
我見他還是迴避問題，請他代入對方的處境，他還是不承認有何不妥。那我唯有用一個比喻。「就算他完全做錯，但被你非對等地當眾大罵，還混合了情緒的發泄，之後你不但不承認自己過火，還要繼續碎碎念他的錯失，這是轉移視線。就好像你錯手打到人家嘔血，第二天不去賠罪，而是換個較友善的口脗，嘮叨對方做錯事才導致你失控，豈不是指摘受害者？你有沒有想過你不是受害者，而是加害者？」
他恍然大悟，沒有想過自己是加害者。我幫他把事情拆開兩個層面來分析，亦即是把下屬錯處與自己羞辱他的問題拆開來分析，他才明白一句對不起是這麼重要：一天他欠受害者一個正式而誠懇的道歉，讓對方釋懷、關係修補，一天他說什麼、做什麼，對方都不會領情，大家只有表面和睦。
很多人都是無意間把兩者混為一談，是內在的逃避機制嘗試掩藏自己的問題，是可以製造出來的雞同鴨講局面。
多問一句「為何做得不開心」
很多人以為team building（建立團隊）就是噓寒問暖、請客吃飯唱K切生日蛋糕，這些有助消除隔膜、增進情誼（bonding）之目的，但還未能增強凝聚力和歸屬感。
另一層面的建立團隊工作是提升團隊的協作能力，還有每個隊員的判斷力、執行力和領導力，這些「軟技能」要由思維、價值觀和品格塑造起來。
然而，很多管理者單靠耍樂的團隊活動，逃避培養員工的思維和態度這些較需時和花心思的工作，例如培養員工的價值觀、品格和操守，很難量度成績，倒不如省時省力又被人看得出來的集體活動。
我遇過不少管理者，他們根本不願花心思建立團隊，不要說價值觀和思維的教導，就連一點兒的聯誼活動也懶得做，要不就是做一場大龍鳳（如員工逼着出席的沉悶annual dinner），當交功課。同事每天上班像機械人那樣刻板地工作，與機構的關係是transactional（交易的），沒有一絲人情味，更不用說帶有transformational（變革）的工作關係了。
向辭職同事多問一句「為何做得不開心」，可讓你理解平時沒有做好的團隊建立工作。關心留下來的人、構建凝聚力，提升團隊的整體能力和快樂指數，才是留人才最固本培元的方法。
逃避理順誤會生嫌隙
更多人離職是因為與上司出現誤會，繼而是嫌隙，各自猜度對方，總不能主動找對方溝通和澄清，誤會累積愈深，心結愈難解。我見證很多工作關係因此而腐爛下去，實在可惜。
我通常鼓勵兩邊主動找對方求證，最低限度給自己一個交代。倘若已到了死結的階段，我認為作為有權力的上級必須採取主動，initiate（啟動）解結的一步。
上級一般的迷思，是等下屬找自己，經常說：「我已經跟同事說了很多次，有問題的話，隨時找我商量。」於是，沒有人找他，就代表沒有人遇上難題。
我必須問：「在你的經驗裏，真的會這麼風平浪靜？你也做過下級，你願意主動向上司提出問題？」
有些人半信半疑，也有的不服氣。「他們不敢提出，我唯有相信。難道我要天天走去問有沒有問題？」
建立團隊，包括製造一個機制和氛圍給大家提早把事情拿出來商量，一起學習「先知先覺」，而不是待危機發生，才後知後覺地去救火，更甚者，一直放火的人就是團隊的一份子，他們不斷錯下去，到處縱火，全隊要幫他們救火。
上級也會收風，聽到一些對某人不利的小道消息，有些人單憑一句「寧可信其有」而深信不疑。通報消息者通常帶着「告密者」的口脗，於是上級心存感激，便忽略了找當事人求證。職場上有很多人利用「出賣消息」、「是非當人情」的手段，討好和操弄上司，搖身一變成為親信。
真心建立團隊，是日常的習慣，也是持之以恆的實踐，不可等到能幹的人一個又一個辭職，才鋪天蓋地來關心和挽留，那只是耗更大的心力亡羊補牢。逃避機制幫你過得一時，最後還是由你來收拾殘局。
■Profile
何靜瑩（Ada Ho），互聯網公司Paxxioneer創辦人及行政總裁，亦是企業教練，為多間跨國企業、非牟利機構及學校高管提供領袖培訓。美國喬治城大學外交學院學士，哈佛大學甘迺迪政府學院公共政策碩士。出版多部有關管理和領導書籍，包括《扮有料，只會死得更快》。
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