【明報專訊】年底將至，又是一眾打工仔「派成績表」的季節，說的是企業一年一度的績效評估（Appraisal）。公司上下掀起緊張氣氛，事關大家認為這次評核表現，將直接影響來年薪酬調整幅度和職位升遷，但有從事人力資源工作多年的學者指出，好的評估制度不應跟薪酬加幅畫上等號。與其着眼過去，倒不如展望將來，為團隊訂立長、短期目標，發掘員工潛力，才能達至勞資雙贏。
「以前管理層以為將Appraisal跟加薪掛鈎，便能夠motivate（鼓勵）員工，但研究發現結果原來相反，而是會demotivate（使員工失去動力），因為員工間會有很多比較，甚至出現惡性競爭。」香港中文大學管理學系高級講師徐寶容（Anna）說。
她於大學任教前，曾於人力資源部工作超過十年，對企業管理相關的議題都甚有研究。她解釋，平日人們口中的Appraisal，其實是企業績效管理系統（Performance Management System，簡稱PMS）的一部分，當中還包含幾個重點：訂立目標、觀察員工的工作成效，以及向他們提供指導和意見。至於定時評核員工的工作表現，則屬於最後部分。
源於一戰美軍評核制度
績效評估（Performance Appraisal）的出現，能追溯至第一次世界大戰時期。當時美軍設立評核制度，將表現不符理想的士兵調職或革除，這制度一直沿用至二戰完結，同時亦成為績效評估的雛形。到了六十年代，絕大部分美國企業都採用類似制度，用來評定員工的工作表現。
好的制度，能讓員工了解個人優劣，改善空間；同時團隊亦透過檢討不足、訂立具體目標，提高公司整體生產力。對勞資雙方而言，本應是雙贏局面。Anna卻稱，現時不少企業的績效評估制度顧此失彼，例如將績效評估的結果跟薪酬加幅、花紅分配等過度連結。員工變相着眼於最終結果，忽略其他如反思不足、破舊立新的部分，導致本末倒置。
另一方面，部分公司採用強制排序制度（Forced Ranking），按照工作表現、業績等因素，將員工分成上、中、下等幾個等級。Anna說，這點同樣並不可取。她引用美國通用電氣公司於八十年代推行的「20-70-10」制度，意思是指表現最突出的兩成員工會被評為「上等」、「中等」佔大部分，至於餘下一成則屬於「下等」，代表員工表現並未達標。
「在這個制度下，大部分人都被逼在中間。這些員工的工作表現可能比外面九成SME（中小企）的人還要出色，但就被評定為『average（表現一般）』。再者，上司亦會對員工投放主觀感情，對結果容易造成偏差，難以維持公正。」
記者笑言，這跟大學的常模參照制度（俗稱「拉curve」）本質上大同小異。試想像，「A」的名額只有少數，任憑員工該年表現何等出色，最後卻可能被迫犧牲拿個「B」。明明工作表現同等出色，薪酬加幅卻因而減少。這樣的制度下，員工容易產生負面情緒，他們的工作熱誠亦會大大降低。
績效評估實行不善，對公司造成的惡性影響不堪設想。這正解釋，為何一個好的制度那麼重要。
Anna說，首先要開宗明義，將績效評估跟整個PMS分開，減少對員工造成壓力。另一方面，檢討過去的部分亦應稍微降低，反之重點在於展望將來，為新一個工作年度訂立清晰目標和計劃，並定期檢視實施進度。「很多時候上司其實（對下屬表現）心中有數，雖然Appraisal的結果亦是考慮因素之一，但不應直接將兩者掛鈎，忽略其他東西。」她解釋。
評分寬鬆 或製造不公
至於績效評估本身，她建議取消評分制度，以免構成不公。「上司通常想『做好人』，評分很寬鬆，結果達不到應有效果。另一方面，公司亦應為主管提供培訓，他們不能因個人喜好造成偏見，這叫做Halo Effect（光環效應）。」
一般而言，績效評估都是從上而下，下屬先填寫自我評價，再交予上司評分。不過她指出，研究亦發現若加入同儕互評，得到的數據會更為全面。同事間朝夕相對，自然清楚團隊的實際運作情况，提供更客觀中肯的意見。當然一年一度的績效評估以外，上司亦能定時以較輕鬆的形式，跟進下屬工作情况。
破舊立新，是現今企業都在面對的挑戰。好的績效評估制度，帶領公司上下昂首向前，怎不是百利而無一害？
