【明報專訊】有人向我訴說1小時，機構裏的豬隊友如何不濟，其荒誕行為層出不窮，直教聞者心寒，見者膽破。初時我當聽故事，不免會給面前這名上司一點同情，後來他開始向我問意見。我進入客觀分析mode，難免要問：「這樣的人跟你共事了這麼多年，你做過什麼事情處理他？」
這名上級說了數個理由，對我來說都是推搪，掩飾他沒有採取過任何嚴肅的處理行動。他的理由不外乎是豬隊友的人緣很好，怕嚴厲對待他便會得罪支持他的同事。我堅持問：「縱是如此，你作為機構最高管理者，就只能白白忍受他的不濟？」
我認為這名上級在很多方面都很能幹，但如許多管理者一樣，不願處理人事問題。久而久之，工作稍遜者或認為自己沒問題，或以為能瞞天過海，最終變成病入膏肓的豬隊友。
說到底，管理者任由豬隊友持續拖累團隊運作一段長日子，已經反映了領導上的嚴重失誤。說得難聽一點，他沒有資格埋怨自己縱容出來的豬隊友，因為他本身就是一個豬隊長。
嘲笑豬隊友好過癮，但有多少人懂得追溯誰是創造豬隊友的上級？又有多少人能洞悉到上司可能把好同事錯判為豬隊友？
因此，我給管理者把脈，不會只講豬隊友有多爛、多離譜，而是從管理者的觀察、解讀和干預行動這3個層次剖析，思考他在哪個層次出現錯判，自己是否豬隊長！
1. 觀察層面 看清下屬貢獻
有些主管大吐苦水豬隊友怎樣糟糕的時候，我對其觀察存保留態度，要看清他有沒有錯將「好人當豬辦」，或讓真正豬隊友「逍遙法外」。
有很多中低層的職位需要靜心專注的同事，他們就像隱形人或工蜂一樣，每天默默耕耘，常被忽視，對機構的貢獻也被低估。上司若不懂得肯定這些同事的細微而強大的貢獻，還要埋怨他們不夠創意、沒主見、缺乏抱負，很有可能自己就是豬隊長。
另一種常見的豬隊長，喜愛拍馬屁和學是非的人。豬隊長對於這些人的狐假虎威視而不見，他們遂荼毒機構文化。其他同事通常會私底下稱這些當紅豬隊友為「公公」和「宮女」。
有些主管只用很簡單的一兩把尺來量度隊員的表現，例如只看下屬幫公司賺錢的成績而不顧過程。某大公司的年輕主管升職成為合伙人後，自己的客戶可以被另一合伙人大搖大擺地搶走，而對上的大老闆卻不理會，因公司文化一向允許互搶客戶，總之誰最後跑出來的成績最亮麗，誰就是英雄。這名主管升職後由明日之星變成高層眼中的豬隊友，最後黯然離開，而令公司文化toxic（惡毒）的真正豬隊友，繼續風光無限做機構高管。
愈離地的管理者，愈辨別不到真假豬隊友。有些人亦不願意投入精神認識隊員，帶着不聞不問的態度，當然不會有何觀察力和洞察力了。他們說誰是豬隊友，你最好fact check一下。
2. 解讀層面 接納同事性情
很多時，上級會因下屬的性情錯誤解讀為豬隊友。例如性格外向加上轉數快（頭腦靈活）的管理者，容易瞧不起內向和習慣深思後才發言的人，並將之解讀為遲鈍、沒幹勁。有些高層也會期盼下屬像自己般勇往直前，把工作放在首位，否則便會解讀對方為沒志向、不長進。
這類員工可能是每個機構不可或缺的rock stars（磐石明星）（出自《徹底坦率》（Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity）），他們堅如磐石，熱愛工作並且做得出色。他們不介意重複和死板的瑣事，為團隊提供穩定基礎。
倘若上司是superstar（超級明星），多數不懂欣賞rock stars的存在價值，認為他們是沒有抱負和思想緩慢的豬隊友。Superstars經常需要挑戰和成長的機會，喜歡帶動改革，挑戰規範，不太能在同一個崗位做太長時間，渴望嘗試不同事物，讓他們時刻都在學習。
掉過來說，倘若上司是rock star，面對superstar的下屬時，很有可能會感到威脅和煩擾，將之解讀為急進浮誇和「攪屎棍」的豬隊友。
3. 干預行動層面 因材施教及時反饋
就算你的觀察和解讀無誤，團隊的確有豬隊友存在，我還要問，你做過什麼干預行動（intervention）處理豬隊友？
有些上司用「各家自掃門前雪」的方法，把豬隊友推薦給其他部門。對不起，這是逃避，不是處理。
你可以做的干預行動有很多種。假如豬隊友的毛病來自其固定型思維（fixed mindset），你可設法引導他轉化為成長型思維（growth mindset）。假如他有紀律問題、工作表現不達標，你須恆常地給予徹底坦率（radical candor）的反饋，提升其責任感及原動力。你要因材施教，放權給能幹兼有熱誠的同事，但對於能力和動力皆低的豬隊友，須給予更多的指導和監管。
試過種種方法後還是沒有果效，也只能考慮最後一步——辭退豬隊友，也是作為領導者必須作出的艱難決定。
上述那名主管逐一數算豬隊友的慵懶和低質素的工作內容，我很具體地問：「你有沒有在當刻便告訴他，這是遠不達標的行為？」
主管說：「當刻我們先要救火，我打算過了數天才跟他說……但一拖再拖，最後便不了了之。」
這不是單一事例。這名主管一直以來都在逃避跟豬隊友提出指正和反饋。對不起，你是養肥豬隊友的豬隊長！
「缺席上司」破壞力被低估
有一類破壞力經常被低估的豬隊長，叫absentee boss（缺席上司），他們只想用最低力度保住飯碗，不指導下屬，也不給批評以免得罪人。他們經常給予空洞的讚許。下屬知道他們多半沒有認真審閱文件，亦從沒收到任何反饋和改善意見，故下屬會擔心自己沒有進步，更終日惶恐出現問題時，會被豬隊長當做代罪羊。
你還要時刻反思，你的日常管理行為有沒有製造豬隊友。先審視聘請的準則，會否側重應徵者的技能和資歷，而忽視更深層次的成長型思維、樂觀態度、品格修為和文化契合（corporate fit）？剛加入機構的新同事，你有沒有切實有效地灌輸機構的願景、目標和核心價值？你的管理風格，是否培育豬隊友的溫牀？
不接受批評 孕育「鵪鶉」
不少意氣風發的老闆，非常自相矛盾：不能接受建設性批評的人，很自然地會孕育出一批「聽話」和沉默的同事，然後又會瞧不起這些在其眼中是軟弱、沒有主見的「鵪鶉」。換言之，這類「豬老闆」就算聘請到進取、能幹的下屬，都會硬生生將之改造成可以與自己相處得來的鵪鶉，然後又加以踐踏自己一手造成的「作品」。
最大的破壞力不是來自豬隊友，而是製造toxic（惡毒）文化的豬隊長。
發揮領導力 改革豬制度
你或許會說，是公司既有的豬制度造成一籮籮的豬隊友。我明白形勢比人強，但你感到無奈與無助之餘，總要問自己，「我可以做什麼？」縱使你不能改變全世界，但還能從自己的小宇宙開始改變出來。最低限度，你不能讓自己變成豬隊長，並要處理旗下的豬隊友。
其實，每個管理者都做過某種程度的豬隊長。發現自己是豬隊長，是一個覺醒，是leadership的開始！
團隊裏有一兩個豬隊友在所難免，問題是管理者有沒有積極面對和處理他們。一個機構繁殖大量豬隊友，管理層肯定好不到哪裏去。處理豬隊友必須同時處理豬隊長，因此，有效的領導培訓，要由最上層開始做起。
■Profile
何靜瑩（Ada Ho），互聯網公司Paxxioneer創辦人及行政總裁，亦是企業教練，為多間跨國企業、非牟利機構及學校高管提供領袖培訓。美國喬治城大學外交學院學士，哈佛大學甘迺迪政府學院公共政策碩士。出版多部有關管理和領導書籍，包括《扮有料，只會死得更快》。
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