【明報專訊】我在機構強調的一些觀念和培養員工的一些價值觀，原來也是許多來自不同行業的高管朋友所面對的挑戰。我挑選以下5項辦公室常見的狀况，拋磚引玉，看看你們是否也重視這些管理原則。
1. 源頭管理：盡快解決問題免修補
簡單來說，管理源頭的精神，猶如在河流的上游加倍做好監管，保持水質清潔，如發現有污染物，要盡早清理，也管理品質風險，以避免問題不斷擴大至中下游後，就算花上幾倍的資源時間金錢，也未必能清理所有問題。
很多主管聽到「源頭管理」，莫不點頭稱是，但到實踐時，因擔心趕不上死線而不預先管理風險，匆忙開展工作後，遇上任何問題便只好見招拆招。常見例子是原材料有瑕疵的先兆，生產主管不想浪費時間評估問題的嚴重度和風險，選擇邊生產，邊與供應商談判日後修補問題的費用，於是把壓力轉移到中後期，令前線各部門除了承擔趕工的壓力，還要解決從上家帶下來的品質問題。總負責人往往投放資源在中後期的部門，做很多品質檢測，找很多人來做修補工作，卻未必解決到問題。
打造一個源頭管理的企業文化，要從管理層推動起來，逐級推行下去。我經常要說服中層主管，為何在源頭要多花時間解決問題，日後的流程會更為暢順，又省回修修補補的時間，前期用多了的時間在後段是可以追回來的。當大家經歷過一次又一次源頭管理帶來的成果，便能建立信心在源頭嚴謹地把好關。
源頭管理包括各級員工盡早把問題拿出來解決；選擇盡快面對錯失，總比遮遮掩掩更能獲得上司體諒和支持。
2. 把關的意識：預先釐清責任誰屬
工作經常出現新狀况，是上級難以仔細預見而預先分配責任誰屬，於是，很多人詐看不見，或視而不見，或不覺得是屬於自己團隊的工作範圍。
上級責怪同事沒有責任感，不願主動承擔額外責任之前，也要體諒各部門忙着眼前的工作，容易掉入「見樹不見林」的視野；其次是各人對「責任」有不同界定，倘若上級只着重分配工種的「責任清單」，便會收窄各人的責任感。
管理者須把責任感提升至「把關的意識」——意識、把關的責任都是很難具體說明的東西，內裏包含個人的觸覺和主觀判斷，所以在日常工作裏，管理者可趁着未被分配的新狀况出現時，詢問相關部門的主管，讓大家討論責任歸誰。通常兩個部門的同事都會把責任你推給我、我推給你，如生產部責怪產品設計部沒有把指引寫得更具體易明，但產品設計部主管又怪生產部看不懂指引時，不與之澄清便胡亂猜度。一般管理者會馬上出手界定責任誰屬，然後分配工作，但下一次又有矛盾出現時，大家又互相推搪，直至上級介入。主管經常為這類可大可小的事情主持公道而疲於奔命。
我會多花時間培養大家的「把關」意識，先讓產品設計部解釋自己的難處——已經把所有的指示寫得密密麻麻，究竟還要寫得多細緻？我也問生產部，既然認為對方的指示寫得不夠清楚，為何不問清對方？再者，本着「把關」的精神，你看到他們的要求有問題，也要及早提出，反問對方是否寫錯，沒可能跟着錯下去。
產品設計部也要學會「把關」，不能大安旨意等到生產部完工時，才發現自己的指引被誤解了，變成「後知後覺」，失去寶貴的時間。要做到「先知先覺」，須主動「跟進」生產部的進度，在複雜的工序主動與對方溝通，確保他們能準確詮釋自己的設計。還要熟悉前線的運作，以調校自己寫指引的方法，令別人更準確地詮釋你的要求。
這些道理乍聽起來很簡單，卻是要花上一段時間培育出來的價值觀。
3. 跟進、跟進再跟進：指導按標準工作
令不少上司感到相當煩擾的事情，是下屬沒有跟進工作，以為把東西交給其他同事、供應商或外判商便算了，等到最後才發現做得不好，才換來互相推搪責任。
上司怨下屬「左手來、右手去」，老是不跟進（follow up）；下屬敢怒不敢言，心裏埋怨別人出錯，上司卻責罵自己，又認為「跟進」猶如做人保母，不應該這樣扛起別人的責任。
其實，「跟進工作」的意識，也要培養出來。然而，很多上司很想調走甚至辭退所謂那些不去跟進工作的員工，認為他們「大意」或「不上心」，本性難移。
我亦曾幾何時不斷抱怨請不到人，團隊都是錯漏百出、不上心的員工。幸好有人不斷提醒我，各人對品質和做事方法都有不同的標準，倘若每個員工（特別是新成員）都馬上了解上司的要求而完成工作，那豈不是天下太平？
「跟進」是一種工作態度，也是機構須培養出來的質素，所以，指導同事按公司標準跟進工作，是作為上司的責任。若下級持續不能改善，遂可評估他是否不適合該類的工作性質。
較難跟進的是合作伙伴如外判商。有些人會不斷責罵對方的管理層，或天天打電話追蹤進度，都令自己團隊監管得疲於奔命。
供應鏈上，你的上家或下家的整體管理能力提不上去，就算你一家強大也會被拖累，只靠謾罵和奪命追魂call，長遠都是不切實際的。因此，為了提升外判商的管理質素，你可考慮收購、參股或提供資源改善合作伙伴的設備，甚或培訓他們的管理層，都是提升伙伴的管理能力，以確保自己產品的質素。
4. 不能逃避難搞的同事：心結多源於誤會
冤家宜解不宜結，但也易結不易解，於是大家都選擇去逃避。
提升高管的領導力，我會探究他們如何管理與上級和下級的關係，從中透視有沒有心結，成為團隊前進的障礙。許多人在內心深處知道某些工作關係影響了工作，並在不斷惡化中，卻只會左閃右避不敢觸碰，認為沒可能化解而感到無奈。高管通常願意對我這個外人身分的企業教練，細訴這方面的困境，我會帶領他們逐步從更多角度分析問題。這個過程往往能揭示，心結是由誤會產生出來的，也有可能自己才是始作俑者。
心結很多時源自誤解別人的說話和行為，加上自身的直線思維或偏見，不去問明對方意思便馬上作出結論，於是，發生在肥皂劇的誤會，經常在現實中發生。
管理者願意用多角度解讀別人的行為，是邁向解結的第一步。第二步是承認自己「積極的被動」：積極地逃避面對難搞、難纏、難相處的同事，又或者是積極地放棄化解僵局。我們深入討論時，有些高管明知到處結怨，卻仍然歸納不出問題所在。我只好一針輕刺下去，問：「你覺不覺得到處都是不能與之對話的冤家？你是否已變成孤家寡人？問題出在何處？」
有了意識，才有望進入糾正行動的考量：
（一）先找上級還是下級，面對面作深入坦率的對話？
（二）提出之際感到不對勁的矛盾，讓對方有機會澄清，在對話中再次衡量是否錯怪對方。
（三）來到這層次的「理性預演」，高管已看到解結的許多可能，也明白提出對話後，就算沒有預期的效果，自己也能心安理得。
（四）最後一步，是高管拿出勇氣，與冤家打開難為情的對話。事後，不少人帶着如釋重負的心情告訴我，先前擔心的惡劣反應沒有出現，而得着卻比想像中多。雙方更明白彼此的意思，而大家一直處於繃緊的關係，一下子變得輕鬆和緊密，由迴避與對方任何溝通，變成「有傾有講」，辦公室氣氛也融洽起來。
5. 主動與下屬溝通：發掘隱藏問題
作為上司會有一種掙扎：倘若問多了下屬有關工作進度，會被視為不信任或micro-manage（微管理）對方，唯有時常強調，遇上任何問題可隨時告知，然後光等下屬主動問問題；當順理成章地以為一切順利，殊不知進度或品質早已出現問題。
上司如能多點代入下級的處境，不難想像下級大多不願意主動與上司提出問題，掙扎如下：
（一）怕上司懷疑自己的解難能力。故無論能否成功解決，也不想跟上司提起。
（二）一旦提出了問題，上司可能會反罵，為何這麼小事都要打擾他。究竟如何分辨上司心中的小事還是大事？
（三）告訴上司有關自己與別人關係不好，太難堪了，寧願獨個兒完成工作。
况且，有些年資較淺的同事，連自己也不知道火已燒到近眼眉，又如何主動向上司提出？
上級除了與同事商量日常事務，也要主動關心對方面對什麼挑戰，有助發掘隱藏的問題，以便給予適時指導。當下屬習慣與上司「有傾有講」後，才有勇氣主動提出深層次的問題。
■Profile
何靜瑩（Ada Ho），互聯網公司Paxxioneer創辦人及行政總裁，亦是企業教練，為多間跨國企業、非牟利機構及學校高管提供領袖培訓。美國喬治城大學外交學院學士，哈佛大學甘迺迪政府學院公共政策碩士。出版多部有關管理和領導書籍，包括《扮有料，只會死得更快》。
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